• Timur

Неудачный опыт внедрения системы менеджмента знаний. Пример из Гонконга и Китая

Если хотите преуспеть в управлении знаниями, необходимо учиться как на успехах, так и на ошибках. Уверен, что вы найдёте много схожего с вашей организацией в описанном кейсе.

В книге Мюррея Дженнекса «Анализ практики управления знаниями», изданной в 2005 году, приводится подробнейший разбор ошибок за авторством И.Чан и П.Чау на примере гонконгской компании с производственным заводом в материковой части Китая.


Компания решила разработать и запустить программу управления знаниями с целью усовершенствования процесса создания знаний и их распространения среди сотрудников, чтобы в конечном итоге снабжать потребителей качественной продукцией. Было решено использовать модель управления «из центра - вверх - вниз», при которой деятельность руководства направлена на продвижение концепции управления знаниями внутри организации; затем был запущен пилотный проект, в основе которого лежала новая линия продукции.


Прошло 15 месяцев, но ничего не изменилось. Инициатива по внедрению программы управления знаниями не оказала влияния на эффективность работы организации, прибыль безостановочно падала, а в темпах текучести кадров снижения не намечалось.


Анализ ситуации указывает на следующие недочёты:


1. Поддержка со стороны высшего руководства оказалась чистой формальностью. Руководители поручили внедрение системы менеджмента знаний отделам, не предоставив необходимой поддержки, финансирования, приоритизации и ресурсов. В результате, персонал не воспринимал управление знаниями как важную организационную программу.


2. Руководство считало, что управление знаниями - это «повторение за другими организациями», а не внутрикорпоративное обучение, направленное на улучшение собственной деятельности. В итоге такая «погоня за чужими успехами» провалилась, поскольку «другие организации» не всегда действовали сообразно ситуациям, в которых оказывалась данная компания.


3. Не было структуры, подхода, процесса. Читая между строк, можно сказать, что это была всего лишь попытка форсировать информационно-технологическое развитие. Согласно анализу:

"Не было разработано конкретного и/или соответствующего руководства для распространения знаний. В результате, вместо того, чтобы вести обсуждение, непосредственно относящееся к поставленным задачам, или по меньшей мере способствующее формированию идей, сотрудники только и занимались, что пустыми разговорами (например, сплетничали). Многие сотрудники не понимали, что значит делиться знаниями. Некоторые даже воспринимали управление знаниями как нечто отрицательное, мешающее выполнению ежедневных задач, и тем самым сопротивлялись участию в процессе обучения, поскольку считали его всего лишь кратковременной прихотью начальства".


4. Извлечение информации было затруднено в связи с тем, что знания не были синтезированы:


«Разрозненная организационная структура с отдельной базой данных для фиксации знаний принесла больше вреда, чем пользы. Некоторые сотрудники признавали, что у них не было стимула пользоваться внутрикорпоративным руководством по применению знаний и следовать произведственному порядку (доступ к которым был предоставлен в базах данных), поскольку извлечение нужной информации из всего массива данных отнимало много времени. Другие не могли воспринимать знания, так как они были были представлены и хранились в различных форматах, содержали узкоспециализированную лексику и символику, которые не были ни стандартизированы, ни систематизированы для прочих отделов».

5. Использование денежных поощрений для создания мотивации к распространению знаний оказалось контрпродуктивной мерой, поскольку сотрудники соревновались между собой ради премии.


6. IT-решение противоречило культуре коммуникаций, принятой в организации. Оказалось, что принятие и применение информационных технологий не завоевало популярность, так как сотрудники предпочитали личную коммуникацию и передачу знаний взаимодействию, построенному на технологиях, а также в связи с общим низкий уровнем компьютерной грамотности, из-за которого боязнь технологий только усиливалась.


7. С самого начала внедрения системы менеджмента знаний отсутствовала постоянная поддержка данного процесса со стороны выделенной команды.


8. Все инициативы предусматривали скорее «быстрые победы», нежели ориентацию на долгосрочные эффекты.

Я бы добавил ещё и девятый пункт: 15 месяцев - недостаточный период даже для относительно небольшой организации. Внедрение системы менеджмента знаний не смогло противостоять многочисленным трудностям, а потому было обречено на провал. Любая из перечисленных проблем могла бы в одиночку свести на нет все усилия по внедрению системы - но одновременное существование всех восьми проблем стало для подобной инициативы роковым. Этот анализ ещё раз доказывает ключевую роль высшего руководства. Также на то, что внедрение системы менеджмента знаний необходимо рассматривать как процесс изменений и управлять им как проектом по внедрению изменений. Необходимость адаптации системы менеджмента знаний под конкретную корпоративную культуру, стиль работы, потребности в знаниях, организационную структуру, а также долгосрочные и краткосрочные цели.

Обращайте внимание на такие проблемы, и, надеюсь, вы добьётесь результата.


failure in km

Просмотров: 36

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon