• Timur

Почему нам так сложно признать ошибки, и как с этим справиться

Отрицание ошибок заложено в человеческой натуре самой природой, однако из-за этого нам, и нашим организациям, сложно усваивать уроки.

Могу порекомендовать довольно интересную книгу «Ошибки были - но не у меня - (почему мы оправдываем глупые надежды, плохие решения и губительные действия)». В книге рассказывается о когнитивном диссонансе - как в людях сочетается собственное представление о себе как о достойном, компетентном и сообразительном человеке с пониманием того, что они могут ошибаться - и иногда ошибаться по-крупному. В основном люди решают эту проблему, пытаясь сохранить собственную репутацию и найти оправдание своей ошибке.

«Это не то чтобы ошибка» - «Разумеется, я не заметил знак остановки - еще бы подальше его спрятали» - «Мне солнце в глаза светило» - «Мне никто не говорил, что так нельзя» - «Он меня толкнул» - «Не понимаю, с чего это я должен просить прощения - он же первый начал» - «Я не ошибаюсь, инопланетяне ПРАВДА существуют; просто правительство все от нас скрывает» и так далее. Они же ПРАВДА ни в чем не ошиблись; они же умные люди. Это не их вина. Этот когнитивный диссонанс особенно силен в культурах, проявляющих нетерпимость к ошибкам - да честно говоря, в большинстве культур. Вот что, например, драматург Лиллиан Хеллман говорит о культуре США:

«Мы - народ, который не горит желанием помнить прошлое. В Америке помнить об ошибках - признак нездоровья, думать об ошибках - признак невротизма, зацикливаться на ошибках - признак психоза».

Управление знаниями, однако, требует, чтобы организации и их сотрудники учились на собственном опыте, а 50% опыта идет от ошибок. Управление знаниями, если оно сбалансировано, должно давать возможность учиться в равной степени как на неудачах, так и на успехах. Каким-то образом с когнитивным диссонансом, этой крайне мощной движущей силой, присущей каждой культуре и каждому человеку, необходимо смириться, проигнорировать его и скорректировать.

Как это сделать?

Во-первых, для формирования культуры, терпимой к обучению на собственных ошибках, необходима мощная инициатива со стороны руководства. Называйте это как угодно: политикой отказа от поиска виновных, или культурой самообучающейся организации, или открытой культурой - в любом случае, необходимо выдвинуть четкие, осознанные ожидания. Так создается контр-диссонанс. «Я умный человек. Но я ошибся. Но компания ждет, что, если я умный, то я должен признать свою ошибку. Хмммм!» Все мы знаем историю, рассказанную Томасом Уотсоном, первым директором компании IBM.

«Молодая сотрудница допустила ошибку, которая стоила IBM миллион долларов. Ее вызвали к директору, и, зайдя в кабинет, она сказала: «Что ж, думаю, вы меня вызвали, чтобы уволить». «Уволить?» - переспросил Уотсон. - «Да я только что потратил миллион на ваше обучение!»

Это крайне показательная история о том, как создается контр-диссонанс. Или давайте посмотрим на подход, принятый в NASA, согласно которому руководители высшего звена должны публиковать истории под рубрикой «Моя лучшая ошибка». Недавно я то же самое предложил одной организации, на что руководитель отдела управления знаниями заявил: «НЕВОЗМОЖНО заставить руководителей открыто рассказать о своих ошибках». И все же, именно это у NASA и получилось. Или вот пример из японской культуры - Хансей. Пусть это понятие незнакомо западным культурам, Хансей - важная часть японской культуры. «Хан» означает «перемена», а «сей» - «анализировать». Все вместе это значит «самоанализ», или «рефлексия, направленная на перемены». Рефлексия выражается в поведении, которое прививается с детства, и которому свойственны поиск ошибок, признание ответственности за внедрение изменений (например, когда японские дети в чем-то напортачат, им говорят: «Hansei shinasai», что значит «Займись хансей!») В хансей также заключена мысль о том, что «заявлять, что ошибки не было - сама по себе ошибка». Во-вторых, необходимо координировать выполнение задач. Для примера рассмотрим собрания по анализу уроков. При планировании совещания, на котором проектная группа должна определить уроки, извлеченные из опыта реализации проекта, у руководителя проекта может возникнуть соблазн самому вести совещание. Однако в большинстве случаев по результатам такого совещания окажется, что проектная группа не допустила ошибок. Разумеется, ошибки были допущены, но не со стороны команды!

Такую ситуацию можно наблюдать, например, когда команда извлекает подобного рода уроки: ....

«Мы заказали комплект деталей, а когда их доставили, мы увидели, что они очень низкого качества. Пришлось их возвращать поставщику, из-за чего строительство затянулось на неделю. Урок - больше не обращаться к этому поставщику».

Видите, во всем виноват поставщик. Однако, хороший координатор начнет копать глубже. Хороший координатор спросит: «А каких процедур контроля качества вы придерживались? Какой политики заказа? Вы что, заказали детали и просто ждали поставки, не удостоверившись в качестве поставки? Если это так, почему вы оставили это на самый последний момент, так что повторный заказ привел к отставанию от графика? Вы просто подумали, что вам непременно поставят товар отличного качества?» В таком случае, урок будет вынесен в отношении процедур контроля качества и сознательности сотрудников, а не поставщиков и подрядчиков. В хорошей системе определения и извлечения уроков должна присутствовать внешняя координация выполненных задач, если вы хотите справиться с установкой «ошибки были, но моя команда ни в чем не виновата». Вот почему все больше и больше компаний обращаются за помощью к внешним консультантам. Та же проблема наблюдается и в отношении анализа и извлечения уроков среди руководителей. Согласно авторам книги,

«Лишь немногие организации с одобрением воспринимают контроль и корректирующие действия со стороны. Если руководители предпочитают любой ценой беречь свои «белые пятна», тогда беспристрастный анализ нужен для того, чтобы открыть им глаза... Если мы, будучи людьми, неизбежно подвержены узости взглядов, то, по крайней мере, наши ошибки легче предупредить или исправить, если за нами будут наблюдать те, кто видит шире».

Это правило работает как для команд и отдельных сотрудников, так и для организаций - беспристрастное содействие жизненно необходимо. Так что необходимо задать курс на открытость со стороны руководства и пользоваться помощью внешних координаторов, чтобы устранить все «белые пятна».


Всем нам свойственно ошибаться - ошибки случаются, и часто вина лежит на нас, но эти ошибки дают шанс извлечь урок и исправиться, вопреки попыткам притвориться, что ошибок никогда не было.



Ошибки-важная часть обучения
Ошибки-важная часть обучения

Просмотров: 11Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все