• Timur

Управление знаниями в компании Texas Instruments (TI)

В 1994 году Джерри Джанкинс, главный исполнительный директор компании Texas Instruments, поставил перед организацией ультиматум. «Мы не можем мириться с тем, что производительность мирового класса соседствует с посредственной производительностью просто потому, что у нас не разработаны методы внедрения в рабочий процесс передового опыта». Ответом на этот ультиматум стало создание и развитие отдела лучших практик.

Это история об управлении знаниями на раннем этапе развития этого направления - более 20 лет назад - но, тем не менее, она представляет интерес, поскольку: a) представленная модель сильно разнится с современными представлениями об УЗ как централизованной инициативе с фокусом на лучших практиках, но при этом b) эта модель сработала и принесла компании огромную прибыль. Подход, принятый в TI, был сформулирован с учетом работы отдела лучших практик и включал несколько элементов: Сеть примерно из 150 координаторов по распространению лучших практик в подразделениях компании. Это были посредники, в число обязанностей которых входили следующие:

  • Сбор лучших практик из ряда источников.

  • Фильтрация сведений о таких лучших практиках для их фиксации в форме официальных документов о лучших практиках, которые можно было распространять для заполнения брешей в знаниях. В число таких задокументированных знаний входили полезные рекомендации и ссылки, где найти контакты нужных людей или дальнейшую необходимую информацию.

  • Поиск и документирование лучших практик в курируемых ими подразделениях.

  • Распределение и продвижение распространения лучших практик в курируемых ими подразделениях.


2) 2-3 человека в качестве руководящего состава для контроля функционирования сети.

3) база знаний лучших практик, структурированная вокруг набора определенных стандартных процессов. После фильтрации все новые лучшие практики распределялись в такой базе данных по определенным категориям процессов. Сотрудники могли легко найти лучшую практику для любого бизнес-процесса. В дополнение к формальной базе данных, в компании также использовалась внутренняя корпоративная сеть, менее четко структурированная и предназначенная для более неформального распространения знаний. Такая сеть была одним из источников поиска новых лучших практик для сети координаторов. Согласно заявлениям компании, им удалось сэкономить полмиллиона долларов только благодаря следованию лучшим практикам на производстве. Интерес вызывает подход, который они использовали для внедрения системы:

1. Они начали с так называемого «года предложения», в течение которого концентрировались на поиске, фильтрации и документировании положительных  практик.

2. На второй стадии наступил «год спроса», в течение которого основное внимание уделялось тому, чтобы вовлечь людей в пользование этими практиками, а также чтобы выявить случаи, в которых люди пытались, но не смогли найти необходимую лучшую практику.

В TI также серьезно отнеслись к мотивации сотрудников. В рамках принятого ими подхода распространение лучших практик было связано с премиальными выплатами, а эффективность распространения практик оценивалась в зависимости от того, имелись ли свидетельства того, что сотрудник приводил в своей работе примеры применения лучших практик, проводились ли обучающие мастер-классы и т.д. На ранних стадиях развития системы менеджмента знаний в компании поняли, что важно вознаграждать необходимые модели поведения. Они поняли, что если оценивать и вознаграждать только за финансовую ценность, которую приносят лучшие практики, то инициатива будет погублена в самом начале. Ещё раз, они вознаграждали за нужные модели поведения, а не финансовые результаты конкретных лучших практик.



Лучшие практики в Texas Instruments

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon