ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

Название: ConocoPhillips (КонокоФилипс) Адрес: Штаб-квартира – Хьюстон, Техас, США Ключевые фигуры: Джеймс Малва (председатель совета директоров и главный управляющий) Филиальная сеть: Деятельность в 40 странах мира. НПЗ в США, Германии, Великобритании, Ирландии, Малазии, Чехии Оборот, 2012: $62,004 млрд Чистая прибыль, 2012: $8,428 млрд Число сотрудников, 2012: 16 900 Основные конкуренты: BP plc, Exxon Mobil Corporation

Общая информация:

ConocoPhillips — американская нефтяная компания. По итогам 2011 года компания занимала 12 место в Fortune Global 500. Компания создана в 2002 году путем слияния компаний Conoco (основана в 1875 году под названием Continental Oil & Transportation) и Phillips Petroleum (основана в 1905 году).

Виды деятельности:

• Разведка нефтяных месторождений и добыча нефти

• Перегонка нефти, маркетинг, поставка и транспортировка нефтепродуктов

• Добыча природного газа, его переработка и маркетинг

• Производство химикатов и пластиков, а также их маркетинг через совместное предприятие Chevron Phillips Chemical Company LLC

• Продажа запатентованных технологических процессов в области глубокой переработки нефти

Источник информации: http://www.conocophillips.com; https://ru.wikipedia.org/wiki/ConocoPhillips

ЭВОЛЮЦИЯ СУЗ В КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS» И НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ

• Огромное количество работников, занятых в нефтегазовой сфере: инженеры-нефтяники, геофизики, геологи и многие другие – люди, имеющие более чем 20-летний опыт работы (те, кто должен выйти на пенсию в течение ближайших 5–10 лет). Проблема замены трудовых ресурсов сказывается на работе всех без исключения компаний нефтегазового комплекса, и поэтому крайне важно иметь механизмы, при помощи которых можно эффективно передавать практический опыт, накопленные знания и лучшие примеры мировой практики.

• При слиянии исчезли многие унаследованные сети специалистов и высокоэффективные технические решения

• Проблемы связанные со «сменой значительной части трудовых ресурсов»

• Инструменты, которые подходили для обмена знаниями в отдельных самостоятельных организациях, нельзя было перенести в объединённую компанию

• Сотрудники неохотно принимали участие в работе по созданию системы управления знаниями

• Руководители бизнес-сегмента «Разведка и добыча» решили увязать предоставление историй успеха с Программой вознаграждения и стимулирования (VCIP), реализуемой в компании «КонокоФиллипс». Хотя привязка к VCIP была в процентном выражении незначительной, эту инициативу работники услышали и поняли.

• После официального объявления о стимулировании уже в следующем месяце сотрудники всех функциональных областей бизнес-сегмента предоставили 380 success stories – вместо 18 за предыдущие 6 месяцев

КОНЦЕПЦИЯ СУЗ В КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

Корпоративная среда управления знаниями ConocoPhillips включает:

• Success stories – лучшие практики. База специализированного материала об успешном выполнении какой-либо задачи для обмена знаниями в рамках компании в предварительно созданном формате электронных таблиц Microsoft Excel. Наряду с информацией, помещаемой в таблицы Excel, данные рассказы сопровождались дополнительными подробностями. Success stories были сгруппированы, классифицированы по следующим критериям: влияние на бизнес, системный подход, а также то, в какой степени данные истории способствуют усовершенствованию производственной деятельности.

• Премия Архимеда – система мотивации. Этой премией награждались те сотрудники, которые участвовали в обмене знаниями для улучшения бизнеса. Премия присуждалась в 4-х категориях Архимеда – 4 «g» – Give (Предоставлять), Grab (Приобретать, усваивать), Gather (Собирать, накапливать), Guts (Сила воли, характер)

• Networks of Excellence – сообщества профессионалов. NoEs это группы специалистов, обладающих достаточными знаниями и опытом, коллективно управляющих решением вопросов в конкретных функциональных областях

• эффективный процесс обмена усвоенными уроками и лучшим практическим опытом между теми, кому это не обходимо, и в нужное время

• создание культуры ведения бизнеса, при которой происходит органичная передача знаний и опыта с целью максимального использования имеющихся возможностей для решения насущных проблем

• эффективное управление контентом с упором на сбор, управление и использование необходимой информации, которая содействует работе совместных групп

• сетевой портал, предоставляющий доступ к знаниям (к конкретной информации) тем, кому это нужно, являющийся подспорьем для сотрудников в ежедневной работе

«ПРЕМИЯ АРХИМЕДА» В КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

КЛЮЧИ К УСПЕХУ В КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

• Руководство бизнес-сегмента «Разведка и добыча» инициировало процесс обмена знаниями – в рамках структуры оперативного управления к данной работе были привлечены все управленцы, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая руководителями функциональных подразделений (добыча, бурение, проекты, технологии, геология, геофизика, разработка новых месторождений)

• Эффективность структуры и руководства – в повышении роли обмена знаниями для каждого сотрудника (первостепенная задача)

• Принцип, отражающий ключевые, определяющие факторы успеха – использование опыта компаний, успешно реализующих обмен знаниями, и, в первую очередь, опыта экспертов, обладающих знаниями

• Претворение концепции в жизнь – оперативная и эффективная разработка стратегии

• Branding – создание «фирменного знака», который вручается руководством и свидетельствует об успешно выполненной работе благодаря обмену знаниями

• Развитие «конкурентных инстинктов» у сотрудников, работающих во многих странах мира, при знание их заслуг и награждение тех, кто внёс вклад в предоставление сотен success stories, которые позволили компании сэкономить не сколько сотен миллионов долларов в глобальном масштабе

• Связь методов работы с различными видами вознаграждения – использование данного приёма, для того чтобы произвести быстрые изменения в культуре ведения бизнеса (участие сотрудников в процессе обмена знаниями)

• Разработка высоко эффективной Глобальной программы поощрительных вознаграждений для поддержки сотрудников, участвующих в обмене знаниями

• Эффективный переход от стратегии к тактике – создание единых «производственных условий» для появления Networks of Excellence (упорядоченный принцип, отражающий стандарты в масштабе предприятия)

• Связь реальных задач бизнеса по созданию Networks of Excellence с чётким бизнес–обоснованием, имеющим самое не посредственное отношение к главным целям, стоящим перед бизнес-сегментом «Разведка и добыча»

• Эффективная реализация – быстрый, эффективный и непрерывный процесс воплощения данной задачи с учётом чёткой концепции, лежащей в основе обоснования данного метода усовершенствования бизнеса

• Представление о последующих шагах (дальнейших действиях) – движение в направлении все общей концепции «постоянного усовершенствования бизнеса за счёт обмена знаниями» – анализ того, что даёт обмен знаниями для прогрессивного развития компании

• Устойчивое развитие – создание «итеративного» (циклического) метода, при котором Networks of Excellence (группы специалистов) формируются для достижения новых результатов в работе

ЭФФЕКТЫ ОТ СУЗ В КОМПАНИИ «CONOCOPHILLIPS»

• В результате использования Success stories была получена прибыль в несколько сотен миллионов долларов (до вычета налогов). В Success stories нашли отражение экономия капитальных затрат, рост добычи и запасов, сокращение операционных расходов и усовершенствование работ по охране труда и технике безопасности

• Сокращение времени реализации проекта и снижение себестоимости, а так же способность конкурировать на рынке и улучшенные финансовые показатели

• Летом 2007 г. «КонокоФиллипс» официально подтвердила получение более 2 млрд долларов расчётной экономии (чистых собственных средств) за счёт использования обмена знаниями (это менее чем за 4 года)

• В «КонокоФиллипс» были созданы и начали работать более 50 групп специалистов (Networks of Excellence), обладающих знаниями практически по всем аспектам деятельности бизнес-сегмента «Разведка и добыча»

• 700 млн. долл. были получены с 33 проектов, а не общая стоимость Управления знаниями для всей организации. Это результат, полученный от одного года, а не общий результат для ConocoPhillip за 12 лет в области Управления знаниями.

«Десять лет подобных успехов являются весьма впечатляющими,» сказал Мэтт Фокс, исполнительный вице-президент по Разведке и производству. «Эффективное распространение знаний по всему миру оказало огромное финансовое и культурное влияние на компанию.»

Источник информации: Журнал «iTime» №1(11) 2010

Скачать данный кейс в виде презентации в формате PDF можно по ссылке: Обзор лучших практик по созданию Систем управления знаниями. Компания «ConocoPhillips»

Команда «NOVUS-KM»

#ConocoPhillips #Обзорлучшихпрактик #Кейс #управлениезнаниями #knowledgemanagement