ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ

Название: «Би-Пи» (BP plc, до мая 2001 года — British Petroleum) Адрес: Штаб-квартира компании расположена в Лондоне Ключевые фигуры: Карл-Хенрик Сванберг (председатель совета директоров); Роберт Дадли (главный управляющий) Филиальная сеть: По всему миру. Более 70 стран Оборот: $386,46 млрд (2011) Число сотрудников: 79 700 (2011)

Общая информация: Британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующая нефтегазовая компания в мире. По состоянию на 2009 год компания занимала 4 место в Fortune Global 500

Виды деятельности:

• Цифровые технологии

• Технологии безопасности

• Сейсмическая томография

• Повышение нефтеотдачи

• Добыча полезных ископаемых

• Переработка и транспортировка

• Нетрадиционный газ

• Технологии нефтехимии

Исторический факт: Основатель компании «Бритиш петролеум» — британский предприниматель Уильям Нокс Д’Арси (1849—1917). В мае 1901 года он получил одобрение персидского правительства на поиск и добычу нефти. Главным инженером по поиску нефти Д’Арси нанял Джорджа Рейнольдса. В первые годы компания не добилась результатов. Столкнувшись с отсутствием квалифицированного персонала, отношением со стороны местных жителей, а также недостаточной поддержкой персидского правительства, финансовые ресурсы компании пошатнулись. В 1905 году компания Burmah Oil инвестировала в дальнейшие поиски нефти в Персии.

ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

BP – лидер в СУЗ Компания ВР признана мировым лидером в области УЗ, разработав прочный и систематизированный подход к данному процессу. ВР много раз являлась победителем Most Admired Knowledge Enterprises.

Первые изменения В 1997 г. ВР инициировала разработку программы УЗ как систему ускорения и поддержки продолжающихся изменений в Компании, начатых в 1990 г. В результате этих трансформаций, к концу 1990-х гг. в ВР сложилась горизонтальная организационная структура, были открыты многочисленные бизнес подразделения, деятельность которых была посвящена УЗ. При этом ВР столкнулась с проблемой, свойственной всем компаниям: как использовать знания эффективнее своих конкурентов.

Команда по УЗ Лорд Джон Браун, бывший Исполнительный директор ВР, быстрее всех заговорил о необходимости объединения стратегии знаний с общей бизнес стратегией компании и инициировал разработку СУЗ в ВР. В 1997 г. в ВР была сформирована команда по Управлению Знаниями с утвержденным бюджетом, целями и видением. Ее задачей была разработка СУЗ для Компании. Команда УЗ разработала программу внедрения изменений для того, чтобы:

• повысить уровень осведомленности об инициативе

• продемонстрировать успешность внедрения инициативы

• внедрить методологию в Компании

Продолжительность и успех работы команды зависел от выполнения поставленных задач и ежегодного оценивался управляющими директорами.

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

В 2004-2005 г.г. в компании прошла реструктуризация системы управления знаниями (УЗ).

Причиной тому послужил ряд событий:

• Потребность в стандартизации понимания и восприятия УЗ после слияния компаний BP, Amoco, ARCO и Vastar

• УЗ не было ничьей обязанностью, соответственно никто им не занимался

• Направление руководства в УЗ не было задано, поэтому сотрудники не видели важности этой системы

• Разнообразие инструментов, используемых в различных департаментах компании

• Множество новых крупных проектов в компании (в 2004 году более 70 проектов, >$100 млн. каждый), опыт которых должен быстро распространиться по всей компании

• Потеря ценных «know how» за счет большого количества экспертов, уходящих на пенсию

• Осознание, что многие проектные команды ВР предпочитают решать проблемы параллельно, вместо сотрудничества с остальными

Главной целью новой СУЗ было выстроить все имеющиеся у компании инструменты с помощью:

• Интеграции кривой обучения

• Стандартизации инструментов

• Организации «живой» передачи знаний

• Обозначения лидерства и управления эффективностью для культуры

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Структура СУЗ Команда УЗ начала с поиска инструментов и практик УЗ за пределами ВР.

Была разработана четкая и простая структура, которая объединила все, что было известно на тот момент об УЗ. Было довольно сложно трансформировать не вполне понятную и прозрачную концепцию в четкую систему.

Команда УЗ назвала свою систему «Актив знаний», тем самым показав, что использование знаний повышает ценность бизнеса. Фокус СУЗ был сокращен до трех элементов с ключевой идеей повторного использования знаний в текущей деятельности.

Структура СУЗ состоит из следующих трех основных элементов:

• Подготовка компании к внедрению СУЗ — повышение информирования, обучение и вовлечение сотрудников

• Управление знаниями в форме активов

• Эффективное использование знаний и экспертизы

Мониторинг Команда проводила мониторинг своей деятельности посредством ежеквартальных отчетов. Была создана четкая система информирования об эффективности повторного использования знаний.

Мотивация Команда УЗ также заметила, что сотрудники активнее вовлекались в процесс управления знаниями, когда их личная выгода в этом была очевидна.

Например, вахтовые рабочие НПЗ начали полностью поддерживать СУЗ, когда поняли, что обмен и повторное использование знаний делает их работу безопаснее.

После этого важно установить взаимодействие и доверие между сотрудниками. Стало очевидно, что многие были готовы поделиться своим опытом, но их останавливало отсутствие четкого инструмента передачи знаний и невозможность контакта с «правильными» людьми.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

«Учиться до, во время и после!»

«Знания могут быть получены как положительные, так и отрицательные переживания. Но все знания ценны для ВР»

МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Существующая СУЗ состоит из следующих элементов (как их определяет ВР):

• Банк знаний — «то, что ВР знает», должно быть формализовано, доступ должен быть предоставлен всем сотрудникам ВР

• Инструменты знаний — необходим стандартный набор инструментов, техник и процессов обработки информации с понятной инструкцией

• Окружающая информационная среда — необходима культурная и технологическая инфраструктура для поддержки управления знаниями. Для этой цели необходимо мотивировать и привлекать сотрудников к использованию и обработке информации

• Сообщества практик — необходимо полное вовлечение сотрудников

• Роли в системе знаний — необходимо разработать и внедрить навыки и компетенции сотрудников, требуемые для эффективного управления СУЗ. Также нужно предусмотреть наличие соответствующих должностей в структуре Компании

«Главный принцип УЗ – «не изобретай то, что уже существует».

Поэтому команда искала существующие инструменты и процессы УЗ внутри и за пределами ВР

ИНСТРУМЕНТЫ ЗНАНИЙ (ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ)

• Peer Assist представлял собой простую процедуру, внедренную в 1994 г. в управлении ГРР компании как средство обмена лучшими практиками между бизнес-подразделениями. С помощью Peer Assists бизнес-подразделение могло запрашивать помощь и совет у другого подразделения. Ежегодно в Управлении ГРР проводились сотни, если не тысячи, Peer Assists.

• Третьим инструментом стали командные встречи по обмену знаниями, разработанные и используемые в течение нескольких лет в ВР-Норвегия. Ретроспектива – обзор результатов проекта. Это эффективная и точная система сбора и обработки информации о реализованных проектах, которая является более формальным и точным, чем система Разбора результатов выполнения задачи, и в большей степени зависит от умелого фасилитатора встреч.

• В конце 1990х гг. команда УЗ начала изучение опыта армии США в части управления знаниями. Представители ВР сотрудничали с Эдом Гатри, полковником в отставке, который помогал разрабатывать СУЗ для армии США, и на тот момент работал в качестве независимого консультанта. Он рассказал про систему Разбора результатов выполнения задачи – процесса, который лежал в основе армейской СУЗ. Команда УЗ заимствовала элементы этой системы и начала их пробное использование в командных встречах перед внедрением в компании.

Призыв к сотрудникам, направленный на популяризацию создаваемой СУЗ был таким:

«Если вы не учитесь до, во время и после проекта, вы не повышаете эффективность вашей деятельности. Вам необходимо применять инструменты УЗ в своей работе и в работе вашей команды, так как нет гарантии того, что ошибки или несовершенства, допущенные сейчас, не произойдут в будущем. СУЗ доступна для всех сотрудников ВР, и вам ничего не будет стоить их опробовать»

ОКРУЖАЮЩАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА. МОТИВАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Процесс работы с информацией Команда тщательно разрабатывала трехэтапный процесс сбора, передачи и применения информации, полученной в одной компании или проекте, в другой компании или проекте.

• Первый этап – сбор информации при изучении опыта, выделение информации из полученного опыта и обработка этой информации

• Второй этап – поиск потребителя информации и передача информации

• Третий этап – применение информации сотрудниками и в рамках рабочих процессов в правильном месте в правильное время

Повысив информированность сотрудников и разработав трехэтапный процесс, команда сконцентрировалась на привлечении сотрудников с целью разработки пилотных проектов.

Призыв был следующий:

«Мы успешно использовали инструменты УЗ и делимся с вами своим опытом. Мы не выступаем в роли экспертов»

Мотивация и вовлечение Команда провела беседы почти с половиной сотрудников компании, и постепенно разговоры стали начинаться не с вопроса «Что такое управление знаниями?», а «Как мы можем это сделать?» Большинство руководителей подразделений начали понимать, какую пользу им может принести УЗ. Теперь уже команда УЗ должна была перейти к активным действиям и предоставить результаты проведенной работы. Необходимо было начать реализацию отдельных пилотных проектов, в которых бы разрабатывались и внедрялись некоторые инструменты и техники УЗ, и посредством которых они могли бы создать работающую СУЗ.

СООБЩЕСТВА ПРАКТИК

Роль сообществ практик была одной из ключевых в СУЗ. В ВР к тому времени уже понимали важность прочных формальных связей внутри компании, и многие сотрудники ВР Group уже год и более поддерживали работу сетей по обмену знаниями. Участники сообществ практик обменивались знаниями, используя электронное пространство.

Программа «Старших Советников» («Senior Advisors») в BP

Для достижения поставленных целей, в ВР заявили о том, что им «нужны необыкновенные люди, готовые изменить мир новыми идеями и инновационными способами ведения бизнеса».

В последнее время особое внимание уделялось развитию и признанию функциональных лидеров и лидеров бизнеса. Меньше ценилось профессиональное лидерство в создании и применении знаний. Группа сотрудников, отвечающая за хранение интеллектуального капитала и технических ноу-хау, лежащих в основе всей деятельности ВР, в то время чувствовала себя недооцененной. Это ощущалось и с точки зрения их личного развития и, что более важно, с точки зрения их вклада в развитие Компании в целом. Поэтому была разработана Программа «Старших Советников» (Senior Advisors).

Программа «Старших Советников» определяет лучших сотрудников, присваивает им определенный статус, выделяет их из общей массы, позволяет им передавать их влияние и опыт. Она также укрепляет связь между индивидуальными компетенциями и компетенциями всей компании.

Помимо повышения эффективности технологического направления, «Заслуженные Советники» (Distinguished Advisors) выполняют еще две ключевые задачи:

• Содействовать в развитии ВР как лидирующей самообучающейся организации.

• Взаимодействовать с другими руководителями с целью установления более эффективного стратегического руководства на основе знаний, доступных внутри Компании, а не ждать инициативы сверху, как это часто бывает.

Три ключевых элемента деятельности Заслуженных Советников (Distinguished Advisors):

• Признание со стороны компании важности выполняемой роли и заслуг, которое выражается в специально разработанных карьерных планах развития.

• Лидерство, которое непосредственно связано с деятельностью, решение задач по повышению эффективности бизнеса.

• Менторство. Обучение других, чтобы они превзошли своих учителей.

Главная проблема – как привлечь более опытных сотрудников компании. Без таких заслуженных советников и использования их опыта и квалификации Компания не сможет эффективно развиваться.

Советники должны понимать, что их выбрали за особые качества, и что они получают не только признание. Им поручаются важные обязанности, являющиеся залогом будущего успешного развития компании. Их выбрали, потому что они обладают исключительными техническими навыками и знают, как передать свои знания тем, кому это действительно необходимо.

Назначение Старших Советников (Senior Advisors) и Заслуженных Советников (Distinguished Advisors) прямо показало всем, что ВР серьезно относится к развитию инноваций и новых технологий, признает заслуги руководящего персонала и собирается сформировать штат лучших в отрасли профессионалов.

«KM преуспел в ВР из-за приверженности сверху»

ЭФФЕКТЫ ОТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Выгоды от последовательного внедрения СУЗ оказались значительными –

прямым результатом стали почти 260 млн $ добавленной стоимости

Практическим примером этого является снижение затрат на строительство АЗС в Европе:

Создав совместное предприятие с Bovis, ВР построило АГЗС в 11 европейских странах. При оценке результатов стало очевидно, что подход к строительству объектов существенно отличается в зависимости от страны. В одних странах строительство АГЗС шло очень быстро, в других удавалось быстро получать различные разрешения, третьи максимизировали прибыль за счет работы станций индивидуального обслуживания.

Обмен лучшими практиками и применение наилучшего стандарта во всех странах могли бы привести к более высоким результатам. Первоначальное внимание было уделено затратам на строительство, в связи с чем были проведены разнообразные мероприятия во всех 11-ти странах присутствия ВР. В начале 1998 руководство Компании поставило задачу снизить затраты на строительство АГЗС в Европе на 10%. В качестве основного элемента достижения это цели была выбрана СУЗ. К концу реализации этого проекта затраты на строительство были уменьшены на 26%.

В связи с тем, что в этот процесс было вовлечено большое количество стран, команда УЗ посчитала более практичным обучить сотрудников на местах технологиям и техниках УЗ, а не делать все самостоятельно. Для этого были выделение инженеры-проектировщики станций, для которых Команда УЗ провела тренинги.

Для сохранения знаний, доступных сотрудникам 2-х компаний – ВР и Bovis – был разработан экстранет. Большой вклад также внесли Peer Assists. Они действительно стали повседневной составляющей деятельности розничных подразделений BP.

Источник информации: http://www.bp.com; https://ru.wikipedia.org/wiki/BP; ТНК-BP; Chris Colisson

С уважением,

Команда NOVUS-KM

#Кейс #BP #Обзорлучшихпрактик #управлениезнаниями #knowledgemanagement