
Система управления знаниями в "BP"
Обновлено: 7 авг. 2022 г.

ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ
Название: «Би-Пи» (BP plc, до мая 2001 года — British Petroleum) Адрес: Штаб-квартира компании расположена в Лондоне Ключевые фигуры: Карл-Хенрик Сванберг (председатель совета директоров); Роберт Дадли (главный управляющий) Филиальная сеть: По всему миру. Более 70 стран Оборот: $386,46 млрд (2011) Число сотрудников: 79 700 (2011)
Общая информация: Британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующая нефтегазовая компания в мире. По состоянию на 2009 год компания занимала 4 место в Fortune Global 500
Виды деятельности:
Цифровые технологии
Технологии безопасности
Сейсмическая томография
Повышение нефтеотдачи
Добыча полезных ископаемых
Переработка и транспортировка
Нетрадиционный газ
Технологии нефтехимии

Исторический факт: Основатель компании «Бритиш петролеум» — британский предприниматель Уильям Нокс Д’Арси (1849—1917). В мае 1901 года он получил одобрение персидского правительства на поиск и добычу нефти. Главным инженером по поиску нефти Д’Арси нанял Джорджа Рейнольдса. В первые годы компания не добилась результатов. Столкнувшись с отсутствием квалифицированного персонала, отношением со стороны местных жителей, а также недостаточной поддержкой персидского правительства, финансовые ресурсы компании пошатнулись. В 1905 году компания Burmah Oil инвестировала в дальнейшие поиски нефти в Персии.
ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
BP – лидер в СУЗ Компания ВР признана мировым лидером в области УЗ, разработав прочный и систематизированный подход к данному процессу. ВР много раз являлась победителем Most Admired Knowledge Enterprises.
Первые изменения В 1997 г. ВР инициировала разработку программы УЗ как систему ускорения и поддержки продолжающихся изменений в Компании, начатых в 1990 г. В результате этих трансформаций, к концу 1990-х гг. в ВР сложилась горизонтальная организационная структура, были открыты многочисленные бизнес подразделения, деятельность которых была посвящена УЗ. При этом ВР столкнулась с проблемой, свойственной всем компаниям: как использовать знания эффективнее своих конкурентов.
Команда по УЗ Лорд Джон Браун, бывший Исполнительный директор ВР, быстрее всех заговорил о необходимости объединения стратегии знаний с общей бизнес стратегией компании и инициировал разработку СУЗ в ВР. В 1997 г. в ВР была сформирована команда по Управлению Знаниями с утвержденным бюджетом, целями и видением. Ее задачей была разработка СУЗ для Компании. Команда УЗ разработала программу внедрения изменений для того, чтобы:
повысить уровень осведомленности об инициативе
продемонстрировать успешность внедрения инициативы
внедрить методологию в Компании
Продолжительность и успех работы команды зависел от выполнения поставленных задач и ежегодного оценивался управляющими директорами.
ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
В 2004-2005 г.г. в компании прошла реструктуризация системы управления знаниями (УЗ).
Причиной тому послужил ряд событий:
Потребность в стандартизации понимания и восприятия УЗ после слияния компаний BP, Amoco, ARCO и Vastar
УЗ не было ничьей обязанностью, соответственно никто им не занимался
Направление руководства в УЗ не было задано, поэтому сотрудники не видели важности этой системы
Разнообразие инструментов, используемых в различных департаментах компании
Множество новых крупных проектов в компании (в 2004 году более 70 проектов, >$100 млн. каждый), опыт которых должен быстро распространиться по всей компании
Потеря ценных «know how» за счет большого количества экспертов, уходящих на пенсию
Осознание, что многие проектные команды ВР предпочитают решать проблемы параллельно, вместо сотрудничества с остальными
Главной целью новой СУЗ было выстроить все имеющиеся у компании инструменты с помощью:
Интеграции кривой обучения
Стандартизации инструментов
Организации «живой» передачи знаний
Обозначения лидерства и управления эффективностью для культуры
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Структура СУЗ Команда УЗ начала с поиска инструментов и практик УЗ за пределами ВР.
Была разработана четкая и простая структура, которая объединила все, что было известно на тот момент об УЗ. Было довольно сложно трансформировать не вполне понятную и прозрачную концепцию в четкую систему.
Команда УЗ назвала свою систему «Актив знаний», тем самым показав, что использование знаний повышает ценность бизнеса. Фокус СУЗ был сокращен до трех элементов с ключевой идеей повторного использования знаний в текущей деятельности.
Структура СУЗ состоит из следующих трех основных элементов:
Подготовка компании к внедрению СУЗ — повышение информирования, обучение и вовлечение сотрудников
Управление знаниями в форме активов
Эффективное использование знаний и экспертизы
Мониторинг Команда проводила мониторинг своей деятельности посредством ежеквартальных отчетов. Была создана четкая система информирования об эффективности повторного использования знаний.
Мотивация Команда УЗ также заметила, что сотрудники активнее вовлекались в процесс управления знаниями, когда их личная выгода в этом была очевидна.
Например, вахтовые рабочие НПЗ начали полностью поддерживать СУЗ, когда поняли, что обмен и повторное использование знаний делает их работу безопаснее.
После этого важно установить взаимодействие и доверие между сотрудниками. Стало очевидно, что многие были готовы поделиться своим опытом, но их останавливало отсутствие четкого инструмента передачи знаний и невозможность контакта с «правильными» людьми.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
«Учиться до, во время и после!»


«Знания могут быть получены как положительные, так и отрицательные переживания. Но все знания ценны для ВР»
МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Существующая СУЗ состоит из следующих элементов (как их определяет ВР):
Банк знаний — «то, что ВР знает», должно быть формализовано, доступ должен быть предоставлен всем сотрудникам ВР
Инструменты знаний — необходим стандартный набор инструментов, техник и процессов обработки информации с понятной инструкцией
Окружающая информационная среда — необходима культурная и технологическая инфраструктура для поддержки управления знаниями. Для этой цели необходимо мотивировать и привлекать сотрудников к использованию и обработке информации
Сообщества практик — необходимо полное вовлечение сотрудников
Роли в системе знаний — необходимо разработать и внедрить навыки и компетенции сотрудников, требуемые для эффективного управления СУЗ. Также нужно предусмотреть наличие соответствующих должностей в структуре Компании
«Главный принцип УЗ – «не изобретай то, что уже существует».
Поэтому команда искала существующие инструменты и процессы УЗ внутри и за пределами ВР
ИНСТРУМЕНТЫ ЗНАНИЙ (ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ)
Peer Assist представлял собой простую процедуру, внедренную в 1994 г. в управлении ГРР компании как средство обмена лучшими практиками между бизнес-подразделениями. С помощью Peer Assists бизнес-подразделение могло запрашивать помощь и совет у другого подразделения. Ежегодно в Управлении ГРР проводились сотни, если не тысячи, Peer Assists.
Третьим инструментом стали командные встречи по обмену знаниями, разработанные и используемые в течение нескольких лет в ВР-Норвегия. Ретроспектива – обзор результатов проекта. Это эффективная и точная система сбора и обработки информации о реализованных проектах, которая является более формальным и точным, чем система Разбора результатов выполнения задачи, и в большей степени зависит от умелого фасилитатора встреч.
В конце 1990х гг. команда УЗ начала изучение опыта армии США в части управления знаниями. Представители ВР сотрудничали с Эдом Гатри, полковником в отставке, который помогал разрабатывать СУЗ для армии США, и на тот момент работал в качестве независимого консультанта. Он рассказал про систему Разбора результатов выполнения задачи – процесса, который лежал в основе армейской СУЗ. Команда УЗ заимствовала элементы этой системы и начала их пробное использование в командных встречах перед внедрением в компании.

Призыв к сотрудникам, направленный на популяризацию создаваемой СУЗ был таким:
«Если вы не учитесь до, во время и после проекта, вы не повышаете эффективность вашей деятельности. Вам необходимо применять инструменты УЗ в своей работе и в работе вашей команды, так как нет гарантии того, что ошибки или несовершенства, допущенные сейчас, не произойдут в будущем. СУЗ доступна для всех сотрудников ВР, и вам ничего не будет стоить их опробовать»
ОКРУЖАЮЩАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА. МОТИВАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ
Процесс работы с информацией Команда тщательно разрабатывала трехэтапный процесс сбора, передачи и применения информации, полученной в одной компании или проекте, в другой компании или проекте.
Первый этап – сбор информации при изучении опыта, выделение информации из полученного опыта и обработка этой информации
Второй этап – поиск потребителя информации и передача информации
Третий этап – применение информации сотрудниками и в рамках рабочих процессов в правильном месте в правильное время

Повысив информированность сотрудников и разработав трехэтапный процесс, команда сконцентрировалась на привлечении сотрудников с целью разработки пилотных проектов.
Призыв был следующий:
«Мы успешно использовали инструменты УЗ и делимся с вами своим опытом. Мы не выступаем в роли экспертов»
Мотивация и вовлечение Команда провела беседы почти с половиной сотрудников компании, и постепенно разговоры стали начинаться не с вопроса «Что такое управление знаниями?», а «Как мы можем это сделать?» Большинство руководителей подразделений начали понимать, какую пользу им может принести УЗ. Теперь уже команда УЗ должна была перейти к активным действиям и предоставить результаты проведенной работы. Необходимо было начать реализацию отдельных пилотных проектов, в которых бы разрабатывались и внедрялись некоторые инструменты и техники УЗ, и посредством которых они могли бы создать работающую СУЗ.
СООБЩЕСТВА ПРАКТИК
Роль сообществ практик была одной из ключевых в СУЗ. В ВР к тому времени уже понимали важность прочных формальных связей внутри компании, и многие сотрудники ВР Group уже год и более поддерживали работу сетей по обмену знаниями. Участники сообществ практик обменивались знаниями, используя электронное пространство.
Программа «Старших Советников» («Senior Advisors») в BP
Для достижения поставленных целей, в ВР заявили о том, что им «нужны необыкновенные люди, готовые изменить мир новыми идеями и инновационными способами ведения бизнеса».
В последнее время особое внимание уделялось развитию и признанию функциональных лидеров и лидеров бизнеса. Меньше ценилось профессиональное лидерство в создании и применении знаний. Группа сотрудников, отвечающая за хранение интеллектуального капитала и технических ноу-хау, лежащих в основе всей деятельности ВР, в то время чувствовала себя недооцененной. Это ощущалось и с точки зрения их личного развития и, что более важно, с точки зрения их вклада в развитие Компании в целом. Поэтому была разработана Программа «Старших Советников» (Senior Advisors).
Программа «Старших Советников» определяет лучших сотрудников, присваивает им определенный статус, выделяет их из общей массы, позволяет им передавать их влияние и опыт. Она также укрепляет связь между индивидуальными компетенциями и компетенциями всей компании.
Помимо повышения эффективности технологического направления, «Заслуженные Советники» (Distinguished Advisors) выполняют еще две ключевые задачи:
Содействовать в развитии ВР как лидирующей самообучающейся организации.
Взаимодействовать с другими руководителями с целью установления более эффективного стратегического руководства на основе знаний, доступных внутри Компании, а не ждать инициативы сверху, как это часто бывает.
Три ключевых элемента деятельности Заслуженных Советников (Distinguished Advisors):
Признание со стороны компании важности выполняемой роли и заслуг, которое выражается в специально разработанных карьерных планах развития.
Лидерство, которое непосредственно связано с деятельностью, решение задач по повышению эффективности бизнеса.
Менторство. Обучение других, чтобы они превзошли своих учителей.
Главная проблема – как привлечь более опытных сотрудников компании. Без таких заслуженных советников и использования их опыта и квалификации Компания не сможет эффективно развиваться.
Советники должны понимать, что их выбрали за особые качества, и что они получают не только признание. Им поручаются важные обязанности, являющиеся залогом будущего успешного развития компании. Их выбрали, потому что они обладают исключительными техническими навыками и знают, как передать свои знания тем, кому это действительно необходимо.
Назначение Старших Советников (Senior Advisors) и Заслуженных Советников (Distinguished Advisors) прямо показало всем, что ВР серьезно относится к развитию инноваций и новых технологий, признает заслуги руководящего персонала и собирается сформировать штат лучших в отрасли профессионалов.
«KM преуспел в ВР из-за приверженности сверху»
ЭФФЕКТЫ ОТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Выгоды от последовательного внедрения СУЗ оказались значительными –
прямым результатом стали почти 260 млн $ добавленной стоимости
Практическим примером этого является снижение затрат на строительство АЗС в Европе:
Создав совместное предприятие с Bovis, ВР построило АГЗС в 11 европейских странах. При оценке результатов стало очевидно, что подход к строительству объектов существенно отличается в зависимости от страны. В одних странах строительство АГЗС шло очень быстро, в других удавалось быстро получать различные разрешения, третьи максимизировали прибыль за счет работы станций индивидуального обслуживания.
Обмен лучшими практиками и применение наилучшего стандарта во всех странах могли бы привести к более высоким результатам. Первоначальное внимание было уделено затратам на строительство, в связи с чем были проведены разнообразные мероприятия во всех 11-ти странах присутствия ВР. В начале 1998 руководство Компании поставило задачу снизить затраты на строительство АГЗС в Европе на 10%. В качестве основного элемента достижения это цели была выбрана СУЗ. К концу реализации этого проекта затраты на строительство были уменьшены на 26%.
В связи с тем, что в этот процесс было вовлечено большое количество стран, команда УЗ посчитала более практичным обучить сотрудников на местах технологиям и техниках УЗ, а не делать все самостоятельно. Для этого были выделение инженеры-проектировщики станций, для которых Команда УЗ провела тренинги.
Для сохранения знаний, доступных сотрудникам 2-х компаний – ВР и Bovis – был разработан экстранет. Большой вклад также внесли Peer Assists. Они действительно стали повседневной составляющей деятельности розничных подразделений BP.
Источник информации: http://www.bp.com; https://ru.wikipedia.org/wiki/BP; ТНК-BP; Chris Colisson
Все наши ИТ-решения для управления корпоративными знаниями, система управления обучением и другие HR-решения расположены здесь https://www.novus-hcm.com/prilozheniya.
С уважением,
Команда NOVUS-KM
#Кейс #BP #Обзорлучшихпрактик #управлениезнаниями #knowledgemanagement