ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ

Название: «Би-Пи» (BP plc, до мая 2001 года — British Petroleum) Адрес: Штаб-квартира компании расположена в Лондоне Ключевые фигуры: Карл-Хенрик Сванберг (председатель совета директоров); Роберт Дадли (главный управляющий) Филиальная сеть: По всему миру. Более 70 стран Оборот: $386,46 млрд (2011) Число сотрудников: 79 700 (2011)

Общая информация: Британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующая нефтегазовая компания в мире. По состоянию на 2009 год компания занимала 4 место в Fortune Global 500

Виды деятельности:

• Цифровые технологии

• Технологии безопасности

• Сейсмическая томография

• Повышение нефтеотдачи

• Добыча полезных ископаемых

• Переработка и транспортировка

• Нетрадиционный газ

• Технологии нефтехимии

Исторический факт: Основатель компании «Бритиш петролеум» — британский предприниматель Уильям Нокс Д’Арси (1849—1917). В мае 1901 года он получил одобрение персидского правительства на поиск и добычу нефти. Главным инженером по поиску нефти Д’Арси нанял Джорджа Рейнольдса. В первые годы компания не добилась результатов. Столкнувшись с отсутствием квалифицированного персонала, отношением со стороны местных жителей, а также недостаточной поддержкой персидского правительства, финансовые ресурсы компании пошатнулись. В 1905 году компания Burmah Oil инвестировала в дальнейшие поиски нефти в Персии.

ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

BP – лидер в СУЗ Компания ВР признана мировым лидером в области УЗ, разработав прочный и систематизированный подход к данному процессу. ВР много раз являлась победителем Most Admired Knowledge Enterprises.

Первые изменения В 1997 г. ВР инициировала разработку программы УЗ как систему ускорения и поддержки продолжающихся изменений в Компании, начатых в 1990 г. В результате этих трансформаций, к концу 1990-х гг. в ВР сложилась горизонтальная организационная структура, были открыты многочисленные бизнес подразделения, деятельность которых была посвящена УЗ. При этом ВР столкнулась с проблемой, свойственной всем компаниям: как использовать знания эффективнее своих конкурентов.

Команда по УЗ Лорд Джон Браун, бывший Исполнительный директор ВР, быстрее всех заговорил о необходимости объединения стратегии знаний с общей бизнес стратегией компании и инициировал разработку СУЗ в ВР. В 1997 г. в ВР была сформирована команда по Управлению Знаниями с утвержденным бюджетом, целями и видением. Ее задачей была разработка СУЗ для Компании. Команда УЗ разработала программу внедрения изменений для того, чтобы:

• повысить уровень осведомленности об инициативе

• продемонстрировать успешность внедрения инициативы

• внедрить методологию в Компании

Продолжительность и успех работы команды зависел от выполнения поставленных задач и ежегодного оценивался управляющими директорами.

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

В 2004-2005 г.г. в компании прошла реструктуризация системы управления знаниями (УЗ).

Причиной тому послужил ряд событий:

• Потребность в стандартизации понимания и восприятия УЗ после слияния компаний BP, Amoco, ARCO и Vastar

• УЗ не было ничьей обязанностью, соответственно никто им не занимался

• Направление руководства в УЗ не было задано, поэтому сотрудники не видели важности этой системы

• Разнообразие инструментов, используемых в различных департаментах компании

• Множество новых крупных проектов в компании (в 2004 году более 70 проектов, >$100 млн. каждый), опыт которых должен быстро распространиться по всей компании

• Потеря ценных «know how» за счет большого количества экспертов, уходящих на пенсию

• Осознание, что многие проектные команды ВР предпочитают решать проблемы параллельно, вместо сотрудничества с остальными

Главной целью новой СУЗ было выстроить все имеющиеся у компании инструменты с помощью:

• Интеграции кривой обучения

• Стандартизации инструментов

• Организации «живой» передачи знаний

• Обозначения лидерства и управления эффективностью для культуры

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Структура СУЗ Команда УЗ начала с поиска инструментов и практик УЗ за пределами ВР.

Была разработана четкая и простая структура, которая объединила все, что было известно на тот момент об УЗ. Было довольно сложно трансформировать не вполне понятную и прозрачную концепцию в четкую систему.

Команда УЗ назвала свою систему «Актив знаний», тем самым показав, что использование знаний повышает ценность бизнеса. Фокус СУЗ был сокращен до трех элементов с ключевой идеей повторного использования знаний в текущей деятельности.

Структура СУЗ состоит из следующих трех основных элементов:

• Подготовка компании к внедрению СУЗ — повышение информирования, обучение и вовлечение сотрудников

• Управление знаниями в форме активов

• Эффективное использование знаний и экспертизы

Мониторинг Команда проводила мониторинг своей деятельности посредством ежеквартальных отчетов. Была создана четкая система информирования об эффективности повторного использования знаний.

Мотивация Команда УЗ также заметила, что сотрудники активнее вовлекались в процесс управления знаниями, когда их личная выгода в этом была очевидна.

Например, вахтовые рабочие НПЗ начали полностью поддерживать СУЗ, когда поняли, что обмен и повторное использование знаний делает их работу безопаснее.

После этого важно установить взаимодействие и доверие между сотрудниками. Стало очевидно, что многие были готовы поделиться своим опытом, но их останавливало отсутствие четкого инструмента передачи знаний и невозможность контакта с «правильными» людьми.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

«Учиться до, во время и после!»

«Знания могут быть получены как положительные, так и отрицательные переживания. Но все знания ценны для ВР»

МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Существующая СУЗ состоит из следующих элементов (как их определяет ВР):

• Банк знаний — «то, что ВР знает», должно быть формализовано, доступ должен быть предоставлен всем сотрудникам ВР

• Инструменты знаний — необходим стандартный набор инструментов, техник и процессов обработки информации с понятной инструкцией

• Окружающая информационная среда — необходима культурная и технологическая инфраструктура для поддержки управления знаниями. Для этой цели необходимо мотивировать и привлекать сотрудников к использованию и обработке информации

• Сообщества практик — необходимо полное вовлечение сотрудников

• Роли в системе знаний — необходимо разработать и внедрить навыки и компетенции сотрудников, требуемые для эффективного управления СУЗ. Также нужно предусмотреть наличие соответствующих должностей в структуре Компании

«Главный принцип УЗ – «не изобретай то, что уже существует».

Поэтому команда искала существующие инструменты и процессы УЗ внутри и за пределами ВР

ИНСТРУМЕНТЫ ЗНАНИЙ (ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ)

• Peer Assist представлял собой простую процедуру, внедренную в 1994 г. в управлении ГРР компании как средство обмена лучшими практиками между бизнес-подразделениями. С помощью Peer Assists бизнес-подразделение могло запрашивать помощь и совет у другого подразделения. Ежегодно в Управлении ГРР проводились сотни, если не тысячи, Peer Assists.

• Третьим инструментом стали командные встречи по обмену знаниями, разработанные и используемые в течение нескольких лет в ВР-Норвегия. Ретроспектива – обзор результатов проекта. Это эффективная и точная система сбора и обработки информации о реализованных проектах, которая является более формальным и точным, чем система Разбора результатов выполнения задачи, и в большей степени зависит от умелого фасилитатора встреч.

• В конце 1990х гг. команда УЗ начала изучение опыта армии США в части управления знаниями. Представители ВР сотрудничали с Эдом Гатри, полковником в отставке, который помогал разрабатывать СУЗ для армии США, и на тот момент работал в качестве независимого консультанта. Он рассказал про систему Разбора результатов выполнения задачи – процесса, который лежал в основе армейской СУЗ. Команда УЗ заимствовала элементы этой системы и начала их пробное использование в командных встречах перед внедрением в компании.

Призыв к сотрудникам, направленный на популяризацию создаваемой СУЗ был таким:

«Если вы не учитесь до, во время и после проекта, вы не повышаете эффективность вашей деятельности. Вам необходимо применять инструменты УЗ в своей работе и в работе вашей команды, так как нет гарантии того, что ошибки или несовершенства, допущенные сейчас, не произойдут в будущем. СУЗ доступна для всех сотрудников ВР, и вам ничего не будет стоить их опробовать»

ОКРУЖАЮЩАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА. МОТИВАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Процесс работы с информацией Команда тщательно разрабатывала трехэтапный процесс сбора, передачи и применения информации, полученной в одной компании или проекте, в другой компании или проекте.

• Первый этап – сбор информации при изучении опыта, выделение информации из полученного опыта и обработка этой информации

• Второй этап – поиск потребителя информации и передача информации

• Третий этап – применение информации сотрудниками и в рамках рабочих процессов в правильном месте в правильное время

Повысив информированность сотрудников и разработав трехэтапный процесс, команда сконцентрировалась на привлечении сотрудников с целью разработки пилотных проектов.

Призыв был следующий:

«Мы успешно использовали инструменты УЗ и делимся с вами своим опытом. Мы не выступаем в роли экспертов»