• Timur

Интересное из жизни КМ в других компаниях. Часть 4.


Вопросы управления

Про управление написано много чего. Достаточно понятные и известные вещи, но тем не менее.

16. Что нужно для успешного внедрения управления знаниями? Тут, как ни странно, на первом месте в этом году оказались поддержка со стороны команды по управлению знаниями или со стороны чемпионов. Чемпионы, к слову, появляются и в наших компаниях. Не всегда явно звучит, что это управление знаниями, но по сути, - именно оно и есть. А на втором месте, сойдя с верхней ступеньки прошлого исследования, держится поддержка руководства. Думаю, что у нас это все ещё критерий номер один. А вот самым несущественным элементом из всех всегда признается система мотивации за участие в управлении знаниями. Пока звучит как космос, потому что к мотивации приходится возвращаться постоянно.

17. Какие показатели важны для того, чтобы отслеживать результаты управления знаниями? На первом месте по совокупности - бизнес-ценность. По-простому - деньги. Официальные публичные цифры, которые видел я в качестве оценки результатов обмена знаниями в ConocoPhillips - 2 млрд долларов за несколько лет. Другая озвученная цифра - 9 миллиардов - но подтверждения не видел, хотя и вполне допускаю, что именно столько и было. Дома лежит сборник «кейсов» ConocoPhillips за 2006 год, - очень увесистый экземпляр с полной раскладкой того, как были подсчитаны результаты работы за год.

Повторное использование знаний на втором месте. Очень хороший показатель - всегда есть возможность работать над его улучшением.

Замыкает тройку призеров число участников обмена знаниями или число профессиональных сообществ. Сами пользуемся иногда. Правда, хрестоматийный пример Shell показал, что количество сообществ волевым усилием легко может быть уменьшено на порядок-другой. А потом опять увеличено.)))

18. Достаточно необычный пункт, которого не видел по этой теме раньше: какую внешнюю поддержку организации получали по теме управления знаниями? Большинство ответов на первое место ставят участие в конференциях. Полностью с этим согласен: участие в конференциях других компаний, начиная с ConocoPhillips и американских нефтегазовых компаний, и заканчивая ставшей традиционной конференции Inno-wave, - реально много дали для развития. На старте - идеи, которые можно было попробовать, сейчас - возможность поговорить с коллегами, которые каждый день в том или ином виде развивают управление знаниями у себя, часто даже не подозревая об этом.)))

И как раз обсуждения с другими организациями органично попадают на второе место. Приглашайте такие компании к себе. Ходите в гости сами. Друг у друга всегда есть чему поучиться.

Консалтинг по КМ. Да. Если процесс уже "продан" внутри, то приглашенный профессионал поможет сэкономить массу времени во многих элементах. А вот если четкого понимания, что такое КМ, нет, то максимум, зачем стоит приглашать консультантов с обязательным практическим опытом, - это продажа идеи в рамках вводного семинара или тренинга.

Участие в консорциуме. Полезно, но надо серьезно подумать. Во-первых, членство может быть довольно затратным. Тем более, что все материалы в таком консорциуме будут в лучшем случае на английском. Во-вторых, низкая зрелость многих отечественных предприятий подразумевает почти автоматом необходимости адаптации материалов. Иначе - не поверят внутри.

Остальное уже не так интересно - опущу.

19. Раздел культуры начинается обсуждением того, что мешает развитию КМ. Приведу только тройку призеров. Краткосрочное мышление. Хочется прямо воскликнуть: как и у них?! Как это знакомо: мы видим кучу долгосрочных планов у массы компаний, которые исполнимы максимум на горизонте год-два. Да и то постоянно плывут...

Дословно: низкая открытость при обмене. Это уже что-то психологически-мотивационное. Вспомните, что из 100 человек только 10 как-то реагируют на тему или вопрос, и всего 1-2 - реально активны. А тут ещё работает традиционные "не выносить сор из избы", и "раз рассказал о проблеме - то сам в ней и виноват". Ну, или что-то типа "ты думаешь, о проблеме не знают? Знают. Но говорить не будут, потому что тогда в потерях будет виноват САМ!" Даже идеи на старте иногда собирают анонимно, чего уж тут. Поэтому - думайте, как разрулить эти особенности.

Низкое доверие. На мой вкус - очень созвучно предыдущему пункту. Специфика? "Кто пришел на совещание? Кладовщик? Ну, вы тут тогда посовещайтесь без меня, потом покажете результаты". Бывает и такое. Во многом - зависит от позиции руководителя, но разве мы сами себя не ведём также? "Бывший студент? - Да что он знает?" "Токарь? К станку". Возможно, доверие можно повысить, задав правила игры? Предлагаешь идею, - обоснуй. Критикуешь, - предложи что-то взамен, что можешь сделать сам или хотя бы то, что могут сделать другие. А то сколько раз слышал вокруг "Они должны..." Они - это боссы, начальники, коллеги... Они, но не я.

20. Последнее наблюдение - скорее шуточное. У кого сколько барьеров на пути успешного КМ? Меньше всего в Индии и Пакистане! Вот не подумал бы никогда.))) США, Канада, Австралия и Океания - почетное второе место. А больше всего проблем - в странах центральной Азии. Для справедливости: из Восточной Европы компаний было мало (а я, а как же я?!), поэтому их тут вообще нет.

Дошел до логического завершения очередной части. Кое-что ещё осталось.)))

#Knoco #Исследованиеглобальныхтрендов #управлениезнаниями #knowledgemanagement

Просмотров: 0

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon