• Timur

Зачем мне обмениваться знаниями?


Вопросы мотивации, а по-простому, вопрос "Зачем мне напрягаться?", - совсем не праздный вопрос на старте или при развитии системы управления знаниями. Потому что если вы только стартовали, то вряд ли стоит говорить о том, что КМ встроена во все процессы. Скорее уж о том, что "ёж - птица гордая, пока не пнешь - не полетит". И часто такой пинок на самом деле находится в лице большого или не очень большого руководителя. У которого есть определенные задачи, и который узнал (сам, от своих подчиненных или от кого-то извне компании), что можно организовать работу людей так, чтобы они вместе эти задачи и решили. Сами. Да ещё желательно, без его активного участия.

Как правило, такой подход обладает одним неоспоримым преимуществом: он начат сверху, и имеет все шансы получать эту верхнюю поддержку какое-то время. "Почему собрались? - Начальник поручил". И с таким волшебным пендалем какое-то время коллектив может вполне энергично работать. До тех пор, пока все получается и устраивает руководство. Или до тех пор, пока кто-то не начал роптать, - а свою-то работу тоже никто не отменял, - и начал брать самоотвод, просить добавить денег и все такое. Короче, вести себя не как вечно преданный сотрудник компании, а как простой наемник.

И что делать в этом случае?

На этот простой вопрос универсальных ответов, к сожалению, нет. Есть несколько простых наблюдений, часть из которых - собственная практика, часть - пока ещё несбыточные мечты. К мечтам стоит отнести желание или потребность иметь под рукой такой набор инструментов, которыми было бы удобно и полезно пользоваться. Ну, то есть, зашёл я в систему, задал вопрос, который не могу решить уже пару часов или дней, а мне тут же: да сделай вот так! Или: да возьми вот этот документ. Или же: подойди к Петрову, он тебе все объяснит. И все. Без всех этих "подождите ещё пару месяцев, пока мы допишем новую систему, которая должна вам помочь, а если этого не случится, то мы очень постараемся сделать..." Короче, прекрасно понимаю, что не все йогурты одинаково полезны. И когда айтишники не в состоянии нанять в свой штат системного аналитика, - жадные, или просто слов таких не знают, - они придумывают эджайл. Типа, то, как мы работаем, это не постоянное исправление вновь возникающих ошибок, это эджайл.

А вторая причина банальна до безобразия: сотрудники хотят денег! И я могу сколь угодно долго рассказывать о том, что такое хорошо, а что такое плохо... "а Васька слушает, да ест". Потому что заменять деньги чем-то другим можно только в том случае, если у людей денег в принципе уже хватает, или работают они не ради них. "...Но чтоб уйти из авиации". Большинство - за реальные деньги или за возможность их получить больше в дальнейшем. Вот я, например, уходил за опытом работы на оклад, который был меньше текущего раза в полтора. Идиот? Возможно. Но тогда я чётко понимал, зачем оно мне. Поэтому если у вас в компании отлично описаны варианты карьерного развития сотрудников, и ни у кого даже сомнений быть не может, что наверх пробиваются только активные участники системы управления знаниями, то напрямую деньги можно и не предлагать. Но что-то мне подсказывает, что жить в эту пору прекрасную... Поэтому подумайте о деньгах. Да, их можно дать не сразу: немного поработали из-под палки, немного - на энтузиазме, но дальше - понятная материальная мотивация.

Конечно, бывалые HRы возразят, что вот для молодежи важнее денег возможность реализовать собственные идеи, а не деньги. И я с этим даже спорить не буду: я ж уже сам сказал, что уходил на другую зарплату. И идеи молодежи - не самые последние идеи, факт. Вот только почему-то на самые сложные и ответственные задачи в компаниях ставят однозначно не самых низкооплачиваемых сотрудников. Да и количество благодарностей и грамот у работников HR-подразделений в крупных компаниях обычно оказывается на порядок больше, чем у производственников. Наверное, все по той же причине: не в деньгах счастье.

Сюда же я бы отнес и геймификацию, - тему интересную, полезную, но тоже неоднозначную. Вспомните свой опыт геймификации в разных социальных приложениях. "Вы 20 раз зачекинились у себя дома за сегодняшний день. Вручаем вам бейдж домосед!" И вы вроде как собираете эти бейджи экспертов, майоров, гуру и прочих, - пока не надоедает. Пока не приходит понимание, что время можно проводить с большей пользой. И это - не всегда деньги. И даже не в первую очередь они. Это часто - то, что зовут балансом жизни. Интересно, а многие кадровики в принципе думают о том, как обеспечить баланс работы и личной жизни сотрудников? Сколько пальцев вам хватит, если вы таких начнёте вспоминать? Как, и даже на ногах пальцы закончились?! - значит, вы просто являетесь организатором разного рода конференций, да ещё и работаете на своей позиции относительно недавно.)))

Но не подумайте, что я сугубо меркантильный. Возможность самореализации, признания наших заслуг, - это же на самом деле мощный движущий фактор. Возможно, именно он и есть тот единственный мотив, который нами движет! Просто наши потребности, если верить Маслоу, они меняются! На старте карьеры, когда мы живём у родителей, или одни, но нам много не надо (т.е. материальных проблем нет), - реализация собственных идей как раз и будет самым ценным для нас. Но вот я свою идею реализовал, поверил в себя, посмотрел на тех, кто живёт со мной в съемной квартире, - и понял, что теперь мне нужны деньги! Начал впахивать, - долго ли, коротко ли, науке это не известно, - и вот мне снова стали важны признание моего вклада в общее дело.

Может, именно по этой причине в зрелом возрасте памятная медаль от коллег иногда приятнее денег от компании. Вспомните Леонида Ильича (кому вспоминать нечего - погуглите) и его страсть к наградам...

Если же закруглиться, то суть простая: людей сначала надо накормить. И хотя лично я знал тех, кто голодным работал лучше, я помню и то, что люди такие довольно быстро уходили. Хорошо, если одни, а если с кучей других рабов, да ещё и вооруженные?)))

Ну, и в конце стоит сказать ещё об одном. Как правило, денег не жалко, если "за работу". И нормальное желание каждого собственника или руководителя, - это получить ответ на вопрос "а за что платить?" И вот тут мы часто упираемся в задачу доказательства того, что доказать ничего не возможно! И совсем не потому, что результата нет. Точнее, если не ставить четких задач, - а многие руководители именно этим и грешат, - то результаты или появятся гораздо позже, или их будет сложно посчитать в денежном эквиваленте. Вспомните обоснования, скажем, типа "а теперь в компании нужные документы можно найти в 2 раза быстрее". Что-то? Документы? В 2 раза? Да хоть вообще их не находите, меня объемы продаж волнуют, а не работа библиотеки... И одна из причин такого счета на документах, - это слабая работа самих руководителей, которые имеют под руками крайне мало цифр (показателей) работы своих подразделений. Бенчмаркинг? Нет, не слышали. Кстати, в чужой опыт, в таком случае, мы тоже не верим. "У, буржуи проклятые! Мы-то совсем другие". Или так: "У, это же банки, а мы - производство. У нас все совсем по-другому!"

Поэтому мы всегда и говорим, что для успеха управления знаниями нужны личное участие или заинтересованность первых лиц. Часто это означает только одно: такое "лицо" уже и посчитало что-то внутри, и поверило в примеры, и мотивацию нормальную обеспечит. И уж точно, - не только за счёт одних бейджиков героя труда компании.

#Мотивация #управлениезнаниями #knowledgemanagement

Просмотров: 48

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon