• Timur

OPEC и культура знаний


Не подумайте, что это про нефть, - вовсе нет. Это про управление знаниями. Сначала я честно пытался найти подходящие слова для перевода, - и conversation при желании можно было перевести как коммуникации, - но третья буква не поддалась. Поэтому пусть останется в англоязычном написании. ))) Итак, далее перевод заметки в блога Ника Милтона за 2009 год.

«Еще один способ задуматься о культуре, помогающей управлять знаниями.

Думайте OPEC

OPEC – акроним элементов культуры, которые реально поддерживают управление знаниями.

• O – это Открытость (Openness). Открытость в организации – это самый лучший помощник для обмена знаниями, – открытость новым идеям, открытость к обучению, открытый анализ ошибок и успехов прошлого.

• P – это фокус на Производительность (Performance). Фокус на результат и использование всех доступных ресурсов (включая знания), способствующих достижению результатов. Это стремление к постоянным улучшениям, которые могут быть достигнуты только за счет постоянного обучения (см. мой пост о знаниях и эффективности)

• E - Полномочия (Empowerment). Персонал должен обладать полномочиями, чтобы использовать те знания, которые найдет. Полномочия переходят из рук в руки при поиске знаний – людям необходимо достигать своих целей, отвечать за результат и обеспечивать доступ к знаниям. Знания также предоставляют возможности. Знания – это сила, управление знаниями - это рост потенциала.

• C - Обсуждения (Conversation). Steven Denning однажды сказал, что успех компаний в КМ связан с их способностью устраивать нормальные обсуждения. Обсуждения происходят в группах, в проектах, в сетях, на совещаниях коллег и при обмене знаниями в сообществах. Именно благодаря обсуждениям знаниями делятся и обмениваются.

OPEC-компании (компании, в которых OPEC-культура) считают КМ легким делом, и такие компании обладают реальным преимуществом при работе с КМ.

Том и я недавно работали с компанией, которую нельзя было отнести к OPEC. В ней не было открытости – ошибки скрывались, отчеты "вычищали", сообщения корректировались и обезличивались. Не было акцента на результативность. Было стремление хорошо выглядеть и формальное отношение к делу – даже когда какие-то результаты получались в конце, они не применялись. Полномочий тоже не было. Чтобы получить одобрение, любые отчеты или запросы должны были пробиться через многочисленные уровни иерархии. Только одна вещь была хорошей - обсуждения. Они могли говорить бесконечно. Они стремились к KM, и они могли получить большую пользу от KM, но предстоял долгий процесс изменения культуры, который надо было реализовывать очень аккуратно, медленно, и небольшими шагами.»

P.S. В целом концовка оставила двоякое впечатление. Одна сторона – про то, что именно так и выглядит бизнес/культура многих отечественных компаний. Но это не национальная, а именно интернациональная черта, - мой собственный опыт и опыт работы многих моих коллег в «ведущих международных компаниях» показывает наличие в них если не полностью именно такой, то очень близкой по духу культуры, - как в примере. А вторая сторона состоит в том, что вокруг, несмотря ни на что, полно вдохновляющих примеров.

#Корпоративнаякультура #управлениезнаниями #knowledgemanagement

Просмотров: 0

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon