• Timur

5 причин провала проекта по внедрению системы управления знаниями в фармацевтической компании

Интересное исследование неудачной реализации проекта по управлению знаниями заостряет внимание на 5 причинах, объясняющих провал проекта

Это интересный анализ провального проекта по внедрению системы управления знаниями в фармацевтической организации, проведенный Эшли Браганца и Джеральдом Молленкрамером. Начинается исследование со следующей зарисовки:

Солнечным утром в понедельник в июле 1999 года Сэмюэль Парсонс, руководитель отдела управления знаниями PharmaCorp, созвал очередное собрание проектной команды. «В прошлую пятницу вечером мне сообщили, что Уилко Смит, глава Отдела обслуживания заказов Pharma Global, больше не хочет участвовать в инициативе по внедрению системы управления знаниями. Все, что его сейчас интересует - как покинуть проектную команду УЗ». Таким образом, подошла к концу трехлетняя инициатива, которая первоначально считалась «образцом УЗ в компании».

Так случалось со многими организациями. Необходимо учиться на подобных неудачах, и, к счастью, именно это стараются делать авторы исследования. Авторы делают 5 выводов из исследования. Вот эти 5 выводов:


1. Нельзя фокусироваться на знаниях в рамках выполняемых функций или самодостаточных профессиональных сообществ по обмену знаниями; вместо этого, фокусируйтесь знаниях на уровне деловых процессов. В проекте, рассмотренном в исследовании, УЗ реализовывалось через функции, и у каждой функции был собственный IТ-интерфейс с хранилищем знаний. В результате, не был решен вопрос о релевантности хранимых сведений для других сотрудников, а технологическая инфраструктура стала слишком фрагментированной и сложной, чтобы ее можно было использовать в качестве IT-решения.


2. Помните, что знания на практике реализуются людьми; следовательно, в рамках инициативы управления знаниями, инструменты системы знаний должны быть связаны с ежедневной работой людей. Людям не хватало четкого контекста, чтобы определить, какие знания критически важны для бизнеса, поэтому каждому элементу знаний неявно присваивалась равная ценность, а конкретным элементам, ключевым для ведения деятельности, уделялось недостаточно внимания.


3. Источником неявных знаний являются люди и их поведение; следовательно, попытка применить информационные технологии к неявным знаниям сопряжена со сложностями. Наиболее восприимчивы к информационным технологиям именно явные знания. В компании сконцентрировались, в основном, на явных знаниях. Эта модель поведения присуща многим проектам по управлению знаниями, однако она неэффективна.


4. Знания существуют в контексте. Они должны находиться во владении и управлении людей, принадлежащих к организации. Следовательно, необходим тщательный контроль за внешним вмешательством в инициативы управления знаниями, чтобы обеспечить, что люди, принадлежащие к организации, контролируют инициативу на каждом этапе ее осуществления. К проекту в разное время привлекались три разные консалтинговые фирмы, и ведущие роли играли внешние консультанты. Это ставило команду проекта в невыгодное положение, когда консультанты заканчивали свою работу с проектом.


5. Внедрение управления знаниями включает внесение изменений в работу организации. Необходимо правильно истолковать желание организации меняться, а также в разумной степени управлять ожиданиями людей. На всех уровнях организации люди должны чувствовать себя частью инициативы управления знаниями, а руководители должны создать пространство, в рамках которого люди с различными функциями могли бы объединиться для формирования знаний, необходимых для каждого коммерческого процесса организации.



Провал проекта по внедрению системы менеджмента знаний

Просмотров: 5Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все

© 2010-2020 Новус-КМ, брэнд ООО "Эмили Консалтинг"

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Vkontakte Icon
  • Grey Google+ Icon
  • Grey YouTube Icon
This site was designed with the
.com
website builder. Create your website today.
Start Now